Cinco passos para criar um Programa de Retenção

Retenção de colaboradores é uma das missões mais essenciais das áreas de gestão de pessoas nas empresas. Alta retenção indica que a empresa está fazendo tudo certo para manter as pessoas que contratou. Baixa retenção, por outro lado, indica que algo está errado. Algo que faz as pessoas preferirem sair.

Um plano para aumentar a retenção segue uma mesma receita de qualquer programa organizacional:

Entender o problema que precisa ser resolvido
Entender as causas dos problemas
Definir e implementar as ações para tratar a causa do problema
Definir critérios de sucesso das ações
Monitorar e avaliar se as ações criadas resolveram o problema

Muito embora esses passos pareçam simples, na prática, várias empresas falham na sua execução e não atingem plenamente o objetivo de maximizar a retenção.

1. Entender o problema que precisa ser resolvido:

Nem sempre a empresa precisa de um programa de retenção. Pode ser que a alta rotatividade de pessoas seja parte do modelo de negócio. O McDonalds é um ótimo exemplo disso.

A rotatividade da operação do McDonalds é maior que 100%. Se ele mirasse em ter uma rotatividade mais baixa (20% por exemplo), provavelmente as ações para chegar até esse número custariam tão caro que inviabilizariam o negócio, ou implicariam em aumentar o preço do produto.

A estratégia do McDonalds para manter o quadro adequado para atender a operação passa por implementar processos de recrutamento, seleção e treinamento muito eficientes. Além disso, as atividades da operação são muito padronizadas, o que simplifica as habilidades que são exigidas para que os colaboradores possam entregar resultados.

Isso não quer dizer que as empresas devam deixar de lado a retenção e criar planos eficientes para substituir e treinar pessoas. Existe um valor enorme em manter pessoas e na grande maioria da empresas o custo de mantê-las é compensado com valor para o negócio.

Já ouvimos de executivos da Braskem que uma pessoa que entra na posição de engenharia toma em média 5 anos para estar em plena performance. Reter essa pessoa é uma atividade primordial para a Braskem. De outro modo, perdê-la implica em perder todo o investimento aplicado no seu desenvolvimento e também implica em perder todo o valor que ela poderia trazer para a operação da Braskem a partir do momento que estivesse em plena performance.

A pergunta que resta para reflexão é: a evasão atual de colaboradores da sua empresa é nociva para o negócio? Antes de criar um plano de retenção, a empresa deve saber qual é o número de rotatividade que consegue manter a operação saudável. Isso se faz olhando para o negócio e não para o mercado.

2. Entender as causas dos problemas

Em outras palavras, fazer um ótimo diagnóstico.

Não é dificil de concordar que existe uma lista de atributos que aumentam retenção. Ter salários competitivos aumenta retenção. Ter um ambiente de trabalho saudável também aumenta retenção. O mesmo ocorre com segurança psicológica, percepção de justiça, diversificação das atividades que os colaboradores executam, relacionamento com os colegas… e a lista continua. Mas sabendo que as empresas têm um orçamento limitado para criar ações de retenção, o foco deveria ser naquelas que têm maior impacto.

Essa é a função do diagnóstico. Ele deve descrever aqueles elementos da organização que estão atrelados com a evasão de colaboradores (causam evasão) e os atrelados com retenção (causam retenção). Além disso, ele deve dar uma perspectiva clara de quais devem ser as prioridades.

Uma ótima forma de diagnosticar as causas de evasão e retenção é com pesquisas organizacionais. Ótimas pesquisas tem pelo menos duas características essenciais:

São capazes de incluir na investigação os aspectos específicos da empresa, que não existem na maioria das outras organizações. Uma empresa cliente da numera tinha a hipótese de que a burocracia dos seus processos estava diminuindo a retenção de colaboradores. Burocracia era algo específico, inerente da natureza de operação daquela empresa e constituia um atributo muito importante de ser investigado para responder a questão de retenção. Saber se a burocracia está ou não causando retenção era primordial para aquela empresa desenvolver um plano de ação adequado. A pesquisa organizacional daquela empresa passou por uma customização do escopo para incluir ‘burocracia’ nos temas investigados.
São capazes de testar a relevância de cada tema pesquisado. Um ótimo exercício que pode ser feito aqui é com o caso da burocracia. Imagine que a pesquisa aplicada naquela empresa tenha trazido como resultado que o ambiente é extremamente burocrático. Partindo unicamente da nota do tema burcracia, a empresa deveria compor um plano de ação?

A nota baixa em burocracia não deveria ser argumento suficiente para criar planos para redução da burocracia. Burocracia deveria ser foco de ação unicamente se estivesse relacionada com o aumento da retenção (ou diminuição da evasão). Ótimas pesquisas adotam modelos estatísticos para estabelecer essa relação e indicar se um tema com avaliação baixa tem ou não relação com a retenção/evasão de colaboradores.

A pergunta para reflexão aqui é: sua empresa tem instrumentos para fazer bons diagnósticos de retenção e evasão?

3. Definir e implementar as ações para tratar a causa do problema

Um diagnóstico bem feito é muito mais do que metade do caminho. Ele estabelece as prioridades do programa de retenção. O passo seguinte é compor ações que atendem especificamente essas prioridades.

Novamente, parece simples, mas boa parte das empresas erra aqui. A primeira verificação a ser feita é um teste de integridade do programa. Duas perguntas bem simples ajudam a cumprir este teste: 1) Todas as prioridades definidas no diagnóstico receberam ações? 2) Todas as iniciativas definidas no plano de ação estão ligadas com prioridades estabelecidas no diagnóstico?

Podemos recorrer novamente ao exemplo da burocracia para tangilizar esse essa discussão. Se burocracia aparecer como uma prioridade no diagnóstico, necessariamente deve haver uma ação para aprimorar burocracia (pergunta 1). Uma outra situação possível (e muito corriqueira) é alguem sugerir a criação de uma ação não prioritária, aumentar o tempo de home office, por exemplo. Se no diagnóstico o tema ‘home-office’ não figurou como prioritário para aumentar retenção, não deveria haver uma ação para esse tema (pergunta 2).

A segunda verificação é em relação a qualidade das ações, e benchmark não é o caminho certo. Ele até pode servir para um brainstorming, mas as ações com maior probabilidade de trazerem resultado positivo dependem de uma reflexão sobre o contexto e cultura da empresa. Se Braskem e McDonalds tivessem um problema de segurança psicológica entre os colaboradores, certamente as ações de uma das empresas seria bem diferente das da outra.

4. Definir critérios de sucesso das ações

Até mesmo um relógio parado está certo duas vezes no dia. Chegar no resultado correto não pode ser por acaso, como no relógio quebrado. Saber como chegamos no resultado correto é tão importante quanto chegar nesse resultado. É assim que ocorre a aprendizagem.

Imagine o seguinte contexto: No diagnóstico inferimos que burocracia era o aspecto prioritário que causava baixa retenção. Criamos e implementamos iniciativas para diminuir a burocracia. Depois de um tempo percebemos que a retenção aumentou significativamente, mas a percepção dos colaboradores de que o ambiente é burocrático permanece a mesma.

Nesse cenário hipotético, se tivéssemos definido como critério de sucesso do programa apenas o aumento da retenção, talvez não percebessemos que o trabalho feito para atenuar a burocracia não teve efeito, e que havia alguma outra coisa influenciando retenção além da burocracia.

Para verificar se as ações tiveram sucesso, precisamos monitorar ao longo do tempo três aspectos básicos:

A causa: no exemplo hipotético descrito acima, a causa principal de baixa retenção é a burocracia. Logo devemos monitorar a flutuação da percepção de burocracia ao longo do tempo.
A interferência: Suponha que criamos ações para atenuar burocracia, por exemplo uma revisão dos fluxos nos sistemas que permitiram que as atividades fossem executadas com apenas 60% dos passos que antes eram necessários. Além disso criamos sessões para discutir essas ações com os times. Tanto o processo quanto as ações com os time também precisam ser monitoradas.
O efeito: O efeito que esperamos é o aumento da retenção. Devemos ter a evolução desse dado em mãos para comparar com os demais.

Os critérios de sucesso nesse exemplo são:

As ações reduziram a burocracia na organização;
As pessoas tiveram a percepção que a burocracia diminuiu;
Em função da diminuição da burocracia, a retenção aumento.

Seguindo o exemplo, esses 3 critérios precisam ser verificados com dados para que possamos dizer que o programa teve sucesso.

5. Monitorar e avaliar se as ações criadas resolveram o problema

A definição dos critérios no tópico anterior serve para saber o que precisa ser monitorado ao longo do tempo. Com os dados corretos coletados, é só analisar e entender se a retenção aumentou e se as ações desenvolvidas tiveram de fato contribuição nisso.

Novamente é importante reforçar essa questão aqui. É essencial saber se o resultado obtido (aumento da retenção) foi decorrente das ações implementadas. Nesse processo de reflexão que ocorre o aprendizado sobre como as pessoas reagem às ações adotadas. Esse aprendizado é fundamental para criar planos mais precisos no futuro.

Essa não foi uma reflexão exaustiva. Escrevemos sobre ela tendo como único insumo a nossa experiência em diversos projetos de consultoria. Quer saber mais? é só acompanhar nos acompanhar no blog e redes sociais.